Интервью директора компании Александра Ладана журналу “Коммерческий директор»

Александр Ладан,
директор компании «Нео-Пак»

За годы работы я понял: чем крупнее компания, тем сложнее делегировать полномочия и проследить, как сотрудники выполняют обязанности. На моих глазах руководитель эмоционально «сгорел». Это произошло, потому что у него не получилось передать часть задач своим подчиненным. Работал он по принципу «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Тогда я понял, что важно научить сотрудников делегировать задачи. Расскажу, как в компании передаем дела.

На первом уровне мы четко выстроили структуру, чтобы каждый сотрудник понимал, за что он отвечает. Например, чтобы начальник знал, между кем распределить обязанности любого подчиненного, если тот уйдет в отпуск, на больничный или уволится.

Система грейдов в компании — это распределение должностей в иерархической структуре. В ней прописаны все компетенции, знания, зоны ответственности для каждой должности. Ее цель — определить границы уровня квалификации, чтобы допускать к задачам именно тех людей, которые могут их выполнить.

Коммерческий директор подчиняется директору компании. Комдир руководит несколькими отделами: блоком гибкой упаковки, производством пакетов, дополнительной продукции и отделом допечатной подготовки. Соответственно, свои задачи он делегирует тем, кто на грейд ниже него, — начальникам отделов.

Также мы установили функциональную иерархию и прописали вертикальные и горизонтальные взаимодействия в коллективе. Детально проработали должностные инструкции для каждого сотрудника. В них прописали три варианта задач, которые компания делегирует сотруднику.

Первый вариант — это задачи на испытательном сроке. Сотрудник входит в коллектив, знакомится с обязанностями. Новичка сопровождает наставник, который помогает освоиться. Оборудование для работы дорогое, поэтому сотрудника вводят в процесс около трех месяцев. Для него разрабатывают СОПы — стандартные операционные процедуры. После испытательного срока сотруднику делегируют ответственность за его работу.

Второй вариант — разовые, но важные проблемы и задачи. Мы называем их проектами. Решают их сотрудники в рамках проектного офиса, где специально собирается команда под каждую задачу. Подробнее об этом ниже.

Третий вариант — когда мы расширяем полномочия и задачи сотрудника в рамках его должности. Человек показал себя профессионалом, готов к росту и новым задачам. Предлагаем ему обсудить новые полномочия, расширить зону ответственности и, соответственно, увеличить заработную плату.

Внутри подразделений назначаем ответственных за каждую задачу. Чтобы руководителю было проще ориентироваться, мы создали список регулярных дел — тех, которые повторяются из периода в период. Также в каждом подразделении действуют планы работ на месяц, квартал, полугодие и год. Отдельно стоят разовые поручения. Все задачи сотрудник сводит в общий список. Для каждой из них обязательно указываем дедлайн и контрольные точки. В зависимости от того, насколько задачи растянуты по времени, руководители проводят обязательные встречи. Максимальный интервал между ними — один месяц.

Чтобы руководителям было проще отслеживать работу по каждой задаче, мы внедрили электронный документооборот. Руководитель и исполнитель видят в системе контрольные сроки и этапы работ. По итогам встреч, собраний, совещаний ответственный работник составляет протокол мероприятия. В зависимости от уровня задачи документ готовит помощник директора, руководитель подразделения или сам сотрудник. Последний согласовывает его с руководителем. В нем фиксирует задачи, желаемый результат, ответственных и сроки. Соблюдение сотрудниками дедлайнов влияет на премиальную часть вознаграждения по итогам месяца или года.

Сотрудники коммерческого блока могут вести переговоры по ценам в определенном диапазоне, который мы зафиксировали во внутренних документах. Когда заказчик просит об индивидуальных условиях, задачу по переговорам передают на более высокий уровень — от менеджера к РОПу. Это экономит время на согласование.

Также мы сформировали и запустили проектный офис — упоминал о нем выше. В нем сотрудники подразделений решают нестандартные задачи, прорабатывают новые проекты. Проект — это любая разовая задача или проблема с конечными и промежуточными целями, финансовым обоснованием, кругом ответственных и сроками. Например, надо запустить новую производственную линию, внедрить систему менеджмента качества, принципы бережливого производства и т. д.

Чтобы решить такие задачи, мы собираем команду сотрудников из разных подразделений. Участие в реализации каждого проекта является разовой задачей для участников в рамках делегирования полномочий.

В обучении сотрудников мы выделили два направления. Первое — профессиональные навыки, так называемые hard skills. Для продажников это один тип обучения, для производственников — другой. Второе направление — soft skills, то есть общие навыки. Такое обучение касается коммуникации, эффективного управления, выхода за достаточно узкие рамки обязанностей. Это работа на перспективу.

Только за три осенних месяца мы отработали два серьезных внутренних курса. Первый — курс «Эффективный руководитель 2.0»: 20 сотрудников в течение 7 недель учились принимать управленческие решения. Это помогло им почувствовать, что такое ответственность. Благодаря обучению сотрудники при делегировании не терялись, когда нужно было принять решение. Второй курс — тренинг «Игры разума». 23 ключевых сотрудника производственного и офисного блоков учились общаться в команде. Это помогло ближе познакомить коллег, сплотить коллектив.

Сложный момент — как и когда контролировать работников, чтобы они выполняли задачи без ошибок и в срок. Например, подходит дедлайн по задаче, и тут выясняется, что «по самым объективным причинам» сотрудник ничего не сделал. В таких случаях руководитель спрашивает: «Ты понимал неделю назад, в самом начале, что не успеваешь. Почему не пришел раньше?»

Чтобы таких ситуаций не происходило, мы ввели правило «Не можешь — скажи». Главное, чтобы человек знал, что такое просьба о помощи. Если озвучил ее до дедлайна, это не считается слабостью. Одно из ключевых правил компании — работа на конечный результат по принципу win-win.

Чтобы все отвечали за общий результат, а не пожимали плечами со словами «Это нереальный план», в конце года руководители и ключевые сотрудники участвуют в годовой стратегической сессии. На ней прорабатываем задачи и контрольные показатели для компании. Затем согласовываем годовые планы для подразделений и сотрудников. Так ни у кого не возникает вопросов, почему план именно такой, и люди работают по нему.

По итогам 2021 года прибыль компании, которая последние 4 года оставалась практически неизменной, по данным Rusprofile, выросла на 60 процентов — с 20 млн до 32 млн руб. Во многом это произошло за счет диверсификации деятельности и быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.